學(xué)習(xí)園地
| 高效學(xué)習(xí)力:企業(yè)的終極競爭之源 | |
【推薦語：昨天的人才，能否保證是今天的人才？今天的人才，能否保證明天也是人才？在學(xué)習(xí)的道路上你永遠(yuǎn)不能休息，否則你將永遠(yuǎn)休息；企業(yè)核心競爭力的成長過程就是學(xué)習(xí)力轉(zhuǎn)化為競爭力的過程。】 高效學(xué)習(xí)力:企業(yè)的終極競爭之源 一、 什么是企業(yè)的終極競爭之源 進(jìn)入21世紀(jì)，企業(yè)的核心競爭力的真諦是什么？是產(chǎn)品，核心技術(shù)，還是人才，到底哪一個最重要、最根本？通常我們會聽到一個相同的答案：現(xiàn)代競爭的根本在于人才的競爭。的確，人才是發(fā)展之本；確實十分重要。但是，在知識爆炸的時代，昨天的人才，能否保證是今天的人才？今天的人才，能否保證明天也是人才？即使有了人才，又如何將個人競爭力轉(zhuǎn)化為集體競爭力？ 在1999年的世界管理大會上有位學(xué)者提出了一個“樹根”理論，他把企業(yè)比作一顆大樹，樹上果實累累，有很多好的產(chǎn)品、好的成果，有很大的產(chǎn)值和豐厚的利潤。這時很可能許多人都陶醉了，沾沾自喜，卻沒有人想到看看這棵樹的根怎么樣了。如果大樹的根爛了，那么眼前再好的美景也將是曇花一現(xiàn)，很快會煙消云散的。同樣，一個企業(yè)短暫的輝煌并不能說明其有足以致勝的競爭力。 市場競爭和社會實踐告訴人們，在知識經(jīng)濟社會形態(tài)下，競爭鏈已經(jīng)發(fā)生了變化，市場競爭可歸結(jié)為人才的競爭，而人才的競爭最終歸結(jié)為學(xué)習(xí)力的競爭。未來，無論是公司的技術(shù)創(chuàng)新還是管理創(chuàng)新，無論是全面質(zhì)量管理還是財務(wù)控制系統(tǒng)，無論是業(yè)務(wù)流程重組還是企業(yè)外包，公司已不能獲得持久的競爭優(yōu)勢。企業(yè)未來唯一持久的競爭優(yōu)勢，就是具備比競爭對手更快速學(xué)習(xí)的能力。“樹根理論”告訴我們，評價一個企業(yè)是否有發(fā)展后勁和持久競爭力，不是單看這個企業(yè)取得了多少成果，而是著重看這個企業(yè)有多么強盛的“學(xué)習(xí)力”。這就好比我們觀察一顆大樹的生長狀況一樣，不能只看到大樹郁郁蔥蔥和果實累累的美好外在現(xiàn)象，因為再美好的外表，如果大樹的根已經(jīng)枯爛，那么眼前的所有繁榮景象很快就會“一切成空”。 當(dāng)今世界唯一不變的只有一個――變化。所以當(dāng)今世界企業(yè)之間的競爭本質(zhì)上是學(xué)習(xí)速度的競爭。我們要想有持久的競爭力，唯一的辦法就是比別人學(xué)得更快。我們可以打個比方，甲方有高級人才100名，而乙方有高級人才200名，是不是乙方一定能戰(zhàn)勝甲方呢？不一定！如果甲方每個人的學(xué)習(xí)力都很強，那么用不了多久，不是人才的會變成人才，是人才的會變成高級人才，是高級人才的會有更大的創(chuàng)造力。而乙方雖然有高級人才200名，但是如果沒有很強的學(xué)習(xí)力，也就沒有了競爭的能力。也就是說，在知識經(jīng)濟社會形態(tài)下，企業(yè)的競爭鏈已經(jīng)發(fā)生了質(zhì)的變化，各種形態(tài)的競爭，尤其是人才的競爭，最終歸結(jié)為“學(xué)習(xí)力”的競爭。無論是企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新還是管理創(chuàng)新，無論是全面質(zhì)量管理還是財務(wù)控制系統(tǒng)，無論是業(yè)務(wù)流程重組還是對外合資合作，企業(yè)都不能獲得持久的競爭優(yōu)勢。企業(yè)未來唯一持久的競爭優(yōu)勢，有且只有具備比競爭對手更強的“學(xué)習(xí)力”。因而，“學(xué)習(xí)力”才是企業(yè)的終極競爭之源。 在一項對比分析中，有人以1994年到1997年連續(xù)4年入圍“世界500強”的前十名企業(yè)，按學(xué)習(xí)型與等級權(quán)力控制型分別排序。結(jié)果學(xué)習(xí)型企業(yè)前3名4年利潤之和為717.953億美元，銷售利潤率是4.25%；等級權(quán)力控制型企業(yè)前3名4年利潤之和為20.561億美元，銷售利潤率僅為0.11%。不論利潤絕對數(shù)還是銷售利潤率，學(xué)習(xí)型企業(yè)都比等級權(quán)力控制型企業(yè)高出30多倍。美國麻省理工學(xué)院學(xué)者指出：成功的企業(yè)是構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織的企業(yè)。 當(dāng)代被《財富》雜志列為世界500強的大公司，堪稱全球競爭力最強的企業(yè)。然而，1970年的全球500強，到80年代已有三分之一銷聲匿跡，到上世紀(jì)末則所剩無幾。這一變化，一方面反映了新科技革命風(fēng)起云涌，新經(jīng)濟迅速淘汰、切換傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)已成不可逆轉(zhuǎn)的大趨勢；但另一方面，也反映了許多大企業(yè)不善于與時俱進(jìn)，跟不上信息時代的急促步伐，因而不得不像侏羅紀(jì)時期的恐龍在地球氣候變遷中走向滅亡。正是基于對此大情勢的洞察，國際管理界推出了創(chuàng)造學(xué)習(xí)型組織的戰(zhàn)略舉措。美國《財富》雜志指出：“未來最成功的公司，將是那些基于學(xué)習(xí)型組織的公司。”學(xué)習(xí)是企業(yè)生命的源泉，未來真正出色的企業(yè)，將是學(xué)習(xí)型企業(yè)。當(dāng)今的社會已進(jìn)入信息化時代，科技日新月異，經(jīng)濟飛速發(fā)展，競爭日益激烈，結(jié)局優(yōu)勝劣汰。 眾所周知的摩爾定律（More’slaw）被用來形容半導(dǎo)體科技的快速變革，其基本內(nèi)容是：平均每過18個月，半導(dǎo)體芯片的容量就會增長一倍，成本卻減少一半。“1999世界電信論壇會議”副主席，加拿大北電網(wǎng)絡(luò)公司（Nortel）總裁約翰?羅斯（JohnRoth）在日內(nèi)瓦世界電信論壇會議上提出“新摩爾定律”――光線定律（Optical law）,即“Internet的寬帶每9個月會增加一倍的容量，但成本也同時降低一半，比半導(dǎo)體芯片在18個月中的變革幅度還大一倍”。據(jù)聯(lián)合國教科文組織（UNESCO）最新統(tǒng)計：人類近30年來所積累的科學(xué)知識占有史以來積累的科學(xué)知識總量的90%，在此之前的千年中所積累的科學(xué)知識只占10%。英國技術(shù)預(yù)測專家詹姆斯?馬丁的測算結(jié)果也表明同樣的趨勢：人類的知識在19世紀(jì)是每50年增加一倍，20世紀(jì)初是每10年增加一倍，70年代是每5年增加一倍，而近10年則是每3年翻一番。到2003年，知識的總量將比20世紀(jì)末增長一倍；到2020年，知識的總量是現(xiàn)在的3到4倍。到2050年，目前的知識只占屆時的知識總量的1%。上述變化引起的高新技術(shù)市場的競爭之激烈極其慘烈。因此，目前國家與國家之間，政府與政府之間，已不再是“人才”的競爭，而是“學(xué)習(xí)力”的競爭，誰具備了較強的“學(xué)習(xí)力”，誰掌握了足夠多的知識信息，誰就有充分的“創(chuàng)造力”，從而誰就能夠在競爭中獲勝；否則，誰就在競爭中被無情而殘酷地淘汰。這正應(yīng)了摩爾定律一句名言：你永遠(yuǎn)不能休息，否則你將永遠(yuǎn)休息。 二、 什么是“學(xué)習(xí)力” 所謂“學(xué)習(xí)力”，是指一個人或一個企業(yè)、一個組織學(xué)習(xí)的動力、毅力和能力的綜合體現(xiàn)。在知識爆炸的時代，唯有“學(xué)習(xí)力”強的人才才能成為長久的人才。據(jù)專家們分析，一個大學(xué)生四年學(xué)習(xí)的知識在他畢業(yè)的那一天50%已經(jīng)老化。十年后，他們的專業(yè)知識基本老化。醫(yī)學(xué)界有一個理念：“五年一個周期”，即醫(yī)生五年不學(xué)習(xí)，處方都不敢開。國內(nèi)資深學(xué)習(xí)組織研究專家張聲雄教授解釋說，人才是有時間性的。你只能保證自己今天是人才，卻無法保證明天的你依然是一個人才。因此，為了使明天的你依然是一個名副其實的人才，一定得有“學(xué)習(xí)力”作為你的堅強后盾。如果你的“學(xué)習(xí)力”每況愈下，那你很可能從一個貨真價實的“人才”變成你所置身的企業(yè)乃至社會的一個“包袱”。正所謂，人才誠可貴，學(xué)習(xí)價更高。 學(xué)習(xí)力是由三個基本要素組成：學(xué)習(xí)的動力、毅力、能力。學(xué)習(xí)的動力源自人生的目標(biāo)；毅力源自學(xué)習(xí)者的意志；能力則來源于學(xué)習(xí)者掌握的知識、培訓(xùn)及其在實踐中的運用。學(xué)習(xí)力是把知識資源轉(zhuǎn)化為知識資本的能力。個人的學(xué)習(xí)力，不僅包含它的知識總量，即個人學(xué)習(xí)內(nèi)容的寬廣程度和組織于個人的開放程度：也包含它的知識質(zhì)量，即學(xué)習(xí)者的綜合素質(zhì)、學(xué)習(xí)效率和學(xué)習(xí)品質(zhì)；還包含它的學(xué)習(xí)流量，即學(xué)習(xí)的速度及吸納和擴充知識的能力；更重要的是看它的知識增量，即學(xué)習(xí)成果的創(chuàng)新程度以及學(xué)習(xí)者把知識轉(zhuǎn)化為價值的程度。 “學(xué)習(xí)力”競爭時代，最為本質(zhì)的體現(xiàn)就是對競爭法則得改變。如今的競爭法則已不再是“大魚吃小魚”；而是“快魚吃慢魚，小魚也可吃大魚”。關(guān)鍵問題就在于，學(xué)習(xí)速度與變化速度的相互較量中哪個占據(jù)上風(fēng)。很多在變革之中取得成功地組織都有一個共識，管理大師彼得?圣吉說到：“之所以不能成功，都是因為學(xué)習(xí)能力不夠，或者說沒有學(xué)習(xí)的能力。”在學(xué)習(xí)型組織理論中，有一個著名的公式，即L≥C，其涵義就是在知識經(jīng)濟社會里，學(xué)習(xí)(Learning)速度要大于變化(Chang)速度。換一個角度講，現(xiàn)代企業(yè)競爭，首先表現(xiàn)為學(xué)習(xí)速度的競爭，如果一個企業(yè)內(nèi)部學(xué)習(xí)與變革速度，趕不上外部環(huán)境變化速度，這個企業(yè)將會自然消亡。在構(gòu)成學(xué)習(xí)力的四要素中，流量的重要性可以用另一個公式表述：L〈C=D。L代表的是學(xué)習(xí)速度，C代表的是變化速度，D代表的是死亡，意思是如果學(xué)習(xí)速度跟不上變化速度，那就只能死亡。這就要求個人和組織要以最快的速度、最短的時間學(xué)到新知識、捕獲新信息，并以最快的速度、最短的時間應(yīng)用于工作和創(chuàng)新。 在過去的50年里，沃爾瑪獲得超速成長的一個重要因素是：突破極限管理。其中一個重要方式是：加快學(xué)習(xí)速度。在第一時間學(xué)習(xí)并運用新的知識與技術(shù)，使沃爾瑪贏得了競爭優(yōu)勢。沃爾瑪沒有別的，就是比對手學(xué)得快。經(jīng)常到競爭對手的商店去觀摩、調(diào)查，成了沃爾瑪經(jīng)理們的日常課程。聽到什么地方出現(xiàn)新的做法，他們會立即趕過去。這種學(xué)習(xí)速度，讓他們不斷迅速地采用先進(jìn)的經(jīng)營方法與先進(jìn)的管理手段，不斷拓展經(jīng)營規(guī)模，最終成就了零售帝國。當(dāng)山姆?沃爾頓與其合伙人已有15家富蘭克林5~10美分特許商店時，山姆?沃爾頓以其獨到的敏銳眼光看到，一種在城區(qū)出現(xiàn)的折扣店可能在農(nóng)村和小城鎮(zhèn)有發(fā)展?jié)摿Α５@一設(shè)想遭到合伙人的拒絕，按美國零售業(yè)經(jīng)營常識，在不到5萬人的小城鎮(zhèn)開辦折扣店是行不通的，但山姆?沃爾頓卻以驚人的魄力打破了慣例。20世紀(jì)70年代中后期，當(dāng)山姆?沃爾頓了解到利用電腦進(jìn)行存貨管理的重要性時，便四處搜尋理想的電腦管理人才。經(jīng)過不厭其煩的勸說，最終使堪薩斯州達(dá)克沃百貨的財務(wù)主管加入沃爾瑪，擔(dān)任財務(wù)及配送副總裁。他們聯(lián)手為公司建成了復(fù)雜的配送和管理信息系統(tǒng)，為今天成功的沃爾瑪立下汗馬功勞。80年代初，沃爾瑪與休斯公司合作，花費2400萬美元建造了一顆人造衛(wèi)星，并于1983年發(fā)射升空和啟用。沃爾瑪先后花費6億多美元建起了目前的信息網(wǎng)絡(luò)，使各部門溝通、各業(yè)務(wù)流程都可迅速而準(zhǔn)確暢通地運行。 現(xiàn)在有一些民營企業(yè)迅速崛起，歷經(jīng)大浪淘沙的殘酷現(xiàn)實之后，成就為浩瀚商海的中流砥柱，正是得益于在市場經(jīng)濟的摸爬滾打中，練就了博采眾長的海綿吸水般的較強“學(xué)習(xí)力”。中國馳名商標(biāo)“波斯頓”羽絨服之所以能夠連續(xù)7年銷量在全國遙遙領(lǐng)先，關(guān)鍵在于公司總裁高德康善于時時學(xué)習(xí)，事事學(xué)習(xí)，處處學(xué)習(xí)，從而在激烈的商業(yè)競爭中，一步領(lǐng)先，步步領(lǐng)先，最終攀登上了品牌的高峰。 三、 如何打造高效學(xué)習(xí)力？ 現(xiàn)代企業(yè)競爭的決定性因素是核心競爭力，而企業(yè)核心競爭力的形成發(fā)展源于學(xué)習(xí)力的提高，企業(yè)核心競爭力的成長過程就是學(xué)習(xí)力轉(zhuǎn)化為競爭力的過程。學(xué)習(xí)力是企業(yè)發(fā)展之源，競爭力是企業(yè)致勝之本。企業(yè)學(xué)習(xí)力和競爭力的有機結(jié)合，從根本上決定了企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢和持續(xù)發(fā)展。現(xiàn)代企業(yè)競爭實質(zhì)上是學(xué)習(xí)力和競爭力的較量，誰能迅速提高自己的學(xué)習(xí)力和競爭力，誰就贏得了發(fā)展的主動和領(lǐng)先優(yōu)勢，誰就會在市場競爭中超越對手并長期保持發(fā)展的優(yōu)勢。特別是加入WTO后，企業(yè)的競爭在更深層次上是核心能力的競爭，“中國經(jīng)濟里要形成一批有國際競爭力的大的企業(yè)集團(tuán)，形成核心競爭力，沒有這一點，中國經(jīng)濟是站不起來的”。 對于那些積極拓展、不斷創(chuàng)新的企業(yè)而言，其核心能力和競爭優(yōu)勢來源于員工不斷學(xué)習(xí)新知識、持續(xù)適應(yīng)市場新變化并迅速做出反應(yīng)的能力。而這一能力的增長和保持，將取決于學(xué)習(xí)速度。企業(yè)只有提供靈活的培訓(xùn)方式，建立公司的學(xué)習(xí)文化，增加員工的學(xué)習(xí)機會，才能在激烈的市場競爭中求得一席之地。 對于一個組織來說，賺錢是一個重要的前提，但不是最終目的。彼得?圣吉認(rèn)為，讓組織有愿景、有激情，首先要讓組織成員感到這個組織對社會是有價值、有貢獻(xiàn)的，生活在這個組織里是有意義的。“員工在家里是不是愿意分享他在公司里工作的意義，就能看出他們是否對工作感到自豪。”長壽公司的做法在于，它們常常追問自己所做的事情是否符合社會價值。這些企業(yè)關(guān)注新能源的轉(zhuǎn)換，BP英國石油公司是一個典型的案例。在過去10年中，它成為在太陽能領(lǐng)域研究投入最多的一家公司，但這一投入并沒有使得BP有盈利。公司部賺錢是為了什么？“它不是一個開采石油然后出售的公司，它在考慮未來15-30年公司的狀況。” 當(dāng)公司脫離狹隘的短期行為之后，公司的價值觀就體現(xiàn)出來，就會有愿景有激情，對員工來說，這種愿景和激情會傳遞給他們。 公司良好的愿景和價值觀能夠吸引和保持優(yōu)秀的人才追求理想而不懈努力，能夠把自己的聰明才智充分發(fā)揮出來，企業(yè)競爭力在與對手的競爭中不斷地體現(xiàn)出來。 打造學(xué)習(xí)型公司，不斷提升全體員工的素質(zhì)，是美國通用電氣公司（簡稱GE公司）持續(xù)快速發(fā)展的不竭動力。韋爾奇（GE公司前任董事長）最重大的變革，是把GE公司變成了一家全球化的學(xué)習(xí)公司。韋爾奇認(rèn)為，一個企業(yè)真正的“核心實力”不是生產(chǎn)制造或售后服務(wù)，而是企業(yè)的學(xué)習(xí)能力。他擔(dān)任GE公司的CEO后，一直致力于在公司內(nèi)培育、創(chuàng)造一種學(xué)習(xí)的氛圍。他要求每個雇員都要學(xué)習(xí)新的知識、新的技能，不但內(nèi)部要相互學(xué)習(xí)，而且要向外部公司學(xué)習(xí)，并且能夠把學(xué)到的新知識、新經(jīng)驗、新做法在實踐中加以運用。比如，對資產(chǎn)管理的科學(xué)方法，他們是從本田公司學(xué)來的；快速了解市場情報的做法，是借鑒沃爾瑪公司的；而“六個西格瑪”的質(zhì)量管理辦法，是從聯(lián)信和摩托羅拉公司“拿來”的，并且在實踐中還有新的創(chuàng)意、新的發(fā)展。 組織學(xué)習(xí)力是人們創(chuàng)新能力的集中體現(xiàn)，能直接轉(zhuǎn)化為創(chuàng)新成果。它倡導(dǎo)團(tuán)隊學(xué)習(xí)比個人學(xué)習(xí)更重要，團(tuán)隊具有整體搭配的學(xué)習(xí)能力，團(tuán)體內(nèi)信息和知識自由流動，高度共享，團(tuán)隊學(xué)習(xí)既是團(tuán)隊成員相互溝通和交流思想的過程，也是團(tuán)隊成員尋求共識和統(tǒng)一行動的過程，從而也是產(chǎn)生團(tuán)隊的“創(chuàng)造性張力”的過程。 在工作中學(xué)習(xí)，在學(xué)習(xí)中工作，將工作中的“學(xué)習(xí)力”轉(zhuǎn)化為工作中的“創(chuàng)造力”。要提倡學(xué)習(xí)的最終目的是將“學(xué)習(xí)力”轉(zhuǎn)化為“創(chuàng)造力”，為了學(xué)習(xí)而學(xué)習(xí)是盲目而不可取的單純學(xué)習(xí)行為。一個人或一個企業(yè)僅僅有“學(xué)習(xí)力”、有快樂的工作環(huán)境還是不夠的，學(xué)習(xí)一定要融入工作轉(zhuǎn)化為“創(chuàng)造力”，只有形之于物的學(xué)習(xí)才是真正意義上的學(xué)習(xí)，也才真正達(dá)到了學(xué)習(xí)之目的。所以，一定要注重培育員工的“學(xué)習(xí)―工作”過程中的“創(chuàng)造力”，使這種“創(chuàng)造力”和“學(xué)習(xí)力”、“快樂工作”完美融合，形成“學(xué)習(xí)力―創(chuàng)造力―快樂工作”這樣循序漸進(jìn)、周而復(fù)始的動態(tài)平衡鏈。事實上，這個鏈上的三項內(nèi)容彼此都不是孤立存在的，而是三位一體、血肉相關(guān)的。足夠強的“學(xué)習(xí)力”發(fā)展到一定程度，必然在工作中生發(fā)實際的“創(chuàng)造力”，創(chuàng)造性地享受工作一定是快樂的、和諧的、向上的。如此持續(xù)不斷進(jìn)行，企業(yè)員工才會跟隨著企業(yè)的發(fā)展而逐步走向成功，步入輝煌。 實踐證明，企業(yè)凡通過自我超越、心智模式、團(tuán)體學(xué)習(xí)等提高學(xué)習(xí)的修煉，都能在原有基礎(chǔ)上重?zé)ɑ盍Γ勹T輝煌。其成功奧秘在于：一是能以最快速度，最短時間從內(nèi)外資源中學(xué)到新知識，獲得新信息；二是企業(yè)員工尤其是領(lǐng)導(dǎo)層能不斷提高學(xué)習(xí)能力；三是加強“組織整體學(xué)習(xí)”能集思廣益，取得最大成效；四是以最快速度、最短時間把學(xué)習(xí)到的新知識、新信息應(yīng)用于企業(yè)變革與創(chuàng)新，以適應(yīng)市場和客戶的需要。 當(dāng)然，事物的發(fā)展是雙向的，既有得益于具備較強“學(xué)習(xí)力”而日益成長壯大的企業(yè)典范，也有由于缺乏“學(xué)習(xí)力”而跟不上時局變化被淘汰出局的滅跡企業(yè)。據(jù)統(tǒng)計，二十世紀(jì)70年代的世界500強企業(yè)，到了80年代已有1/3銷聲匿跡，到上個世紀(jì)末所剩更是寥寥無幾。國外大企業(yè)平均壽命為40年，而我國企業(yè)平均壽命較短為5年，其中，民營企業(yè)的平均壽命僅有2.9年。當(dāng)年，我們所熟知的“鳳凰”、“永久”自行車，“紅燈”收音機，鹽城的“燕舞”集團(tuán)，是何等的輝煌！今朝何在？真是“滾滾長江東逝水，浪花淘盡英雄”。 王安公司的失敗就是沒有學(xué)習(xí)能力的典型表現(xiàn)。晚年的王安失去了蓬勃向上的創(chuàng)新精神，在經(jīng)營上固步自封，判斷力趨向遲鈍，使公司失去了原有的日新月異的優(yōu)勢。當(dāng)IBM等公司致力于發(fā)展個人電腦之際，王安卻不聽下屬勸告，拒絕IDM學(xué)習(xí)開發(fā)這類產(chǎn)品。當(dāng)電腦行業(yè)向更開放、更工業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化的方向發(fā)展時，王安卻堅持自己老一套的專有的生產(chǎn)線。這時王安公司的產(chǎn)品不但未趕上發(fā)展兼容性高的個人電腦這一電腦新潮流，而且失去了王安電腦原有的寶貴特征和性能。在電腦這一高科技含量且高速發(fā)展的行業(yè)中，新產(chǎn)品開發(fā)與市場脫離必然導(dǎo)致一個公司的失敗。“組織學(xué)習(xí)的一個核心問題就是怎么樣在一個集體當(dāng)中構(gòu)建一個環(huán)境、氛圍、一種文化，來促進(jìn)大家的反思。” | |
| 來源： 時間：2014/09/11 |  |
